Blog: De waarde van vermogende stakeholders
06 november 2019
Er zijn nogal wat valkuilen bij het betrekken van belanghebbenden. Onder het mom van transparantie worden hele busladingen aan specialistische rapporten gedeeld. Zonder leeswijzer. Vraagstukken met een grote complexiteit, waar mensen aan werken die dat al hun hele leven doen, die in sneltreinvaart doordenderen, kunnen er niet op rekenen dat mensen snel volwaardig aan tafel zitten. Als je stakeholders serieus neemt, ben je er niet door een karrevracht aan informatie over hen uit te storten.
Als mensen in staat worden gesteld jouw initiatief en de impact echt te begrijpen helpt dat jullie contact. Er komen vragen naar boven die voorheen niet werden gesteld, er komt nieuwe kennis en ervaring aan boord en het draagt bij aan een gesprek over echte obstakels. Het helpt ook om respectvol met elkaar om te gaan als er heftige emoties zijn. Dit respect vormt het uitgangspunt voor een goede verdere samenwerking en kan zelfs wanneer je het op bepaalde punten oneens bent leiden tot een gewenst resultaat.
Risico’s van machteloze stakeholders
De veel geziene tegenhanger van een vermogende belanghebbende is een machteloze. Het gevoel totaal niet serieus genomen te worden. Machteloosheid kan vele gevolgen hebben, met als meest zichtbare vorm georganiseerd verzet. Als er een gevoel van machteloosheid ontstaat, kan dat enorm mobiliserend werken. Veranderingen die gevolgen hebben voor de veiligheid of de gezondheid van mensen komen heel dichtbij. Maar ook ontwikkelingen die de toekomst van iemands bedrijf in gevaar brengen, dringen diep door. De combinatie van grote dreiging en machteloosheid is een giftige cocktail worden waarbij mensen zich gelegitimeerd voelen om allerlei dingen te doen. Binnen en buiten de wet. Protesteren, juridische procedures aanspannen, leugens verspreiden en zelfs geweld of bedreigingen.
Waarom zou je stakeholders vermogend maken?
In de blog van 22 mei Maak de slapende hond wakker! laat Hans van Zijst zien dat het belangrijk is om mensen aan te haken die jouw initiatief niet kennen. En aanhaken gaat dan over zo helder en zo toegankelijk mogelijk aangeven waar mogelijk nadelige consequenties zitten voor deze mensen. Voor zowel de mensen waar al langer contact mee was als de mensen die ‘wakker’ worden gemaakt, geldt dat jij verantwoordelijk bent om hen volwaardig deelgenoot te maken. De interpretatie van een gevoelig onderzoek kan behoorlijk verschillen ondanks de ogenschijnlijke eenduidigheid. Als het iemand aangaat, kan degene maar beter aan boord zijn. Als mensen serieus genomen en erkend worden dan willen zij ook hun kennis en vaardigheden aanwenden voor het aanpakken van vraagstukken. Met meer aandacht zoeken naar goede oplossingen.
Vermogende stakeholders: wat zijn dat eigenlijk
Zomaar enkele kreten die je naar je hoofd krijgt als in je eigen organisatie een gesprek begint over het betrekken van belanghebbenden. Het is op veel plekken nog geen goede gewoonte om al bijtijds na te denken wat je kan doen om mensen en organisaties deel te maken van een plan. Als iemand in staat is om op een passende manier op te komen voor zijn of haar belangen noemen we zo iemand ‘vermogend’. Een belangrijke toets daarbij is natuurlijk of degene zich ook daadwerkelijk vermogend voelt.
Of het nu gaat over de consortiumpartner, een maatschappelijke organisatie of een omwonende, allemaal kunnen ze een vorm van betrokkenheid bij jouw initiatief hebben. Dat kan gaan over de huidige situatie die hen niet bevalt, over een overeenkomst die binnenkort moet worden afgesloten of over angsten die er zijn over de nadelen als jouw initiatief klaar is. Allemaal uiteenlopende vormen van betrokken belangen. Afhankelijk van deze belangen kan je mensen helpen of toerusten. Voordat je iemand goed kan toerusten zijn er nog wel wat stappen te zetten en is soms een hele kunst. Dat vraagt namelijk inleven in iemands zijn situatie. Wat betekent onze opgave voor anderen en wat voor hen belangrijk is?
Hoe krijg je vermogende stakeholders?
Voordat iemand zich vermogend voelt en er een constructieve houding ontstaat, is er werk aan de winkel. Het begint er mee je omgeving te kennen. Waar zitten nou specifiek belangen bij jouw initiatief en hoe gevoelig liggen bepaalde onderdelen of onderwerpen? Wat voor jou een klein en onbeduidend effect is, kan voor iemand een reden zijn om wakker te liggen. Een omgevingsanalyse moet je overzicht geven. Als je dit goed doet, komen er gelukkig een heleboel partijen boven waar mee er al een vorm van contact is dat ook nog eens goed loopt.
Ook is er een categorie waar het contact nog mee moet starten. Dat kunnen mensen zijn die traditioneel buiten het blikveld van je organisatie vallen of partijen die pas boven kwamen drijven toen duidelijk werd hoe groot de impact was.
Als een situatie of plan voor mensen zodanig pijn kan doen of inspanning vraagt, zijn er verschillende mogelijkheden om mensen te helpen. Geef ze tijd om informatie tot zich te nemen en met mensen om hen heen te bespreken, bied ze toegang tot relevante en begrijpelijke kennis, verstrek middelen om zich te organiseren, geef ze de verantwoordelijkheid voor deel van de opgave etc.
Tot slot…
Niet iedereen in jouw eigen omgeving zal het benaderen en toerusten van belanghebbenden toejuichen. In de wereld van de manager komen er namelijk onzekerheden bij die de tot dan toe rimpelloze planning verstoren. De omgeving ziet hij als een risico. Vergeet dus niet dat er intern ook belangen zijn en die zijn net zo legitiem. Belangen om positief te kunnen rapporteren naar de stuurgroep of om met positief nieuws in de media te komen. Zo lang jouw boodschap te kwetsbaar aanvoelt, blijft steun van jouw organisatie misschien wel achterwege.
Auteur: Thijs Kraassenberg
Als mensen in staat worden gesteld jouw initiatief en de impact echt te begrijpen helpt dat jullie contact. Er komen vragen naar boven die voorheen niet werden gesteld, er komt nieuwe kennis en ervaring aan boord en het draagt bij aan een gesprek over echte obstakels. Het helpt ook om respectvol met elkaar om te gaan als er heftige emoties zijn. Dit respect vormt het uitgangspunt voor een goede verdere samenwerking en kan zelfs wanneer je het op bepaalde punten oneens bent leiden tot een gewenst resultaat.
Risico’s van machteloze stakeholders
De veel geziene tegenhanger van een vermogende belanghebbende is een machteloze. Het gevoel totaal niet serieus genomen te worden. Machteloosheid kan vele gevolgen hebben, met als meest zichtbare vorm georganiseerd verzet. Als er een gevoel van machteloosheid ontstaat, kan dat enorm mobiliserend werken. Veranderingen die gevolgen hebben voor de veiligheid of de gezondheid van mensen komen heel dichtbij. Maar ook ontwikkelingen die de toekomst van iemands bedrijf in gevaar brengen, dringen diep door. De combinatie van grote dreiging en machteloosheid is een giftige cocktail worden waarbij mensen zich gelegitimeerd voelen om allerlei dingen te doen. Binnen en buiten de wet. Protesteren, juridische procedures aanspannen, leugens verspreiden en zelfs geweld of bedreigingen.
Waarom zou je stakeholders vermogend maken?
In de blog van 22 mei Maak de slapende hond wakker! laat Hans van Zijst zien dat het belangrijk is om mensen aan te haken die jouw initiatief niet kennen. En aanhaken gaat dan over zo helder en zo toegankelijk mogelijk aangeven waar mogelijk nadelige consequenties zitten voor deze mensen. Voor zowel de mensen waar al langer contact mee was als de mensen die ‘wakker’ worden gemaakt, geldt dat jij verantwoordelijk bent om hen volwaardig deelgenoot te maken. De interpretatie van een gevoelig onderzoek kan behoorlijk verschillen ondanks de ogenschijnlijke eenduidigheid. Als het iemand aangaat, kan degene maar beter aan boord zijn. Als mensen serieus genomen en erkend worden dan willen zij ook hun kennis en vaardigheden aanwenden voor het aanpakken van vraagstukken. Met meer aandacht zoeken naar goede oplossingen.
Vermogende stakeholders: wat zijn dat eigenlijk
- “Waarom zouden wij die lui de gelegenheid geven het rapport in te zien zonder dat het definitief is?”
- “De laatste keer kregen we gedeelde informatie direct terug via de krant!”
- “Hoeveel tijd moet je nog besteden aan die gemeente, begrijpen ze het nou nog niet?”
- “Waarom ga je nu al met bewoners in gesprek en wat ga je doen als ze het anders willen?”
Zomaar enkele kreten die je naar je hoofd krijgt als in je eigen organisatie een gesprek begint over het betrekken van belanghebbenden. Het is op veel plekken nog geen goede gewoonte om al bijtijds na te denken wat je kan doen om mensen en organisaties deel te maken van een plan. Als iemand in staat is om op een passende manier op te komen voor zijn of haar belangen noemen we zo iemand ‘vermogend’. Een belangrijke toets daarbij is natuurlijk of degene zich ook daadwerkelijk vermogend voelt.
Of het nu gaat over de consortiumpartner, een maatschappelijke organisatie of een omwonende, allemaal kunnen ze een vorm van betrokkenheid bij jouw initiatief hebben. Dat kan gaan over de huidige situatie die hen niet bevalt, over een overeenkomst die binnenkort moet worden afgesloten of over angsten die er zijn over de nadelen als jouw initiatief klaar is. Allemaal uiteenlopende vormen van betrokken belangen. Afhankelijk van deze belangen kan je mensen helpen of toerusten. Voordat je iemand goed kan toerusten zijn er nog wel wat stappen te zetten en is soms een hele kunst. Dat vraagt namelijk inleven in iemands zijn situatie. Wat betekent onze opgave voor anderen en wat voor hen belangrijk is?
Hoe krijg je vermogende stakeholders?
Voordat iemand zich vermogend voelt en er een constructieve houding ontstaat, is er werk aan de winkel. Het begint er mee je omgeving te kennen. Waar zitten nou specifiek belangen bij jouw initiatief en hoe gevoelig liggen bepaalde onderdelen of onderwerpen? Wat voor jou een klein en onbeduidend effect is, kan voor iemand een reden zijn om wakker te liggen. Een omgevingsanalyse moet je overzicht geven. Als je dit goed doet, komen er gelukkig een heleboel partijen boven waar mee er al een vorm van contact is dat ook nog eens goed loopt.
Ook is er een categorie waar het contact nog mee moet starten. Dat kunnen mensen zijn die traditioneel buiten het blikveld van je organisatie vallen of partijen die pas boven kwamen drijven toen duidelijk werd hoe groot de impact was.
Als een situatie of plan voor mensen zodanig pijn kan doen of inspanning vraagt, zijn er verschillende mogelijkheden om mensen te helpen. Geef ze tijd om informatie tot zich te nemen en met mensen om hen heen te bespreken, bied ze toegang tot relevante en begrijpelijke kennis, verstrek middelen om zich te organiseren, geef ze de verantwoordelijkheid voor deel van de opgave etc.
Tot slot…
Niet iedereen in jouw eigen omgeving zal het benaderen en toerusten van belanghebbenden toejuichen. In de wereld van de manager komen er namelijk onzekerheden bij die de tot dan toe rimpelloze planning verstoren. De omgeving ziet hij als een risico. Vergeet dus niet dat er intern ook belangen zijn en die zijn net zo legitiem. Belangen om positief te kunnen rapporteren naar de stuurgroep of om met positief nieuws in de media te komen. Zo lang jouw boodschap te kwetsbaar aanvoelt, blijft steun van jouw organisatie misschien wel achterwege.
Auteur: Thijs Kraassenberg