nl / en

Lessen van Howard Bellman – over principes en pragmatisme

Recent kregen we bij WesselinkVanZijst de mogelijkheid om een middag met Howard Bellman in gesprek te gaan. Een unieke kans, want Bellman is in de VS een autoriteit op het gebied van mediation. Zijn methodes wijken hier en daar af van die van Strategisch Omgevingsmanagement (SOM), en juist daarom was dit een mooie gelegenheid voor leren en reflecteren. Graag delen we een aantal lessen van Bellman.

Wie is Howard Bellman?

Howard Bellman heeft sinds 1965 een lange en succesvolle carrière als mediator. Zijn werkterrein varieert van arbeidsgeschillen en bedrijfsconflicten tot milieuzaken en internationale diplomatie. Daarbij heeft hij te maken gehad met vele spraakmakende vraagstukken, zoals grootschalige milieusanering en Native-American land claims. Bellman is één van de oprichters van het Public Mediation Programme aan de Universiteit van Amsterdam, waar hij sprak op het mede door WesselinkVanZijst georganiseerde congres “The State of Conflict”.

Mediation versus MGA/SOM

Bellman bepleit een pragmatische aanpak en noemt zichzelf dan ook een ‘agent of reality’. Dit pragmatisme loopt als een rode lijn door zijn werk en verklaart wellicht waarom hij zoveel geschillen tot een akkoord heeft kunnen leiden. Hij zoekt naar een oplossing die voor de strijdende partijen aanvaardbaar is, zonder zich te laten afleiden door het dieperliggende conflict. Bellman’s pragmatische invulling van mediation verschilt op enkele punten met onze op principes gebaseerde SOM-methodiek. Eén van die principes is dat we niet alleen tot een akkoord willen komen, maar ook bouwen aan de vertrouwensrelatie tussen partijen. Want vertrouwen zien we als een voorwaarde voor duurzame relaties en een bestendige overeenkomst. Kortom, waar we met SOM kiezen voor een investering in de toekomst, kiest Bellman voor een sneller resultaat in het heden. Voor allebei de benaderingen valt iets te zeggen, dus willen we Bellman’s aanpak beter leren begrijpen. 

Geschil versus conflict

Bellman spreekt het liefst van ‘geschil’ (dispute) in plaats van ‘conflict’; dat illustreert direct het verschil in benadering. Als mediator ziet hij het als zijn taak om het geschil te beslechten. Het is nadrukkelijk niet de taak van een mediator om het onderliggende conflict op te lossen. Dat zou een onrealistische opgave zijn, want conflicterende belangen tussen bijvoorbeeld vakbonden en werkgeversorganisaties, of tussen landbouwers en natuur- en milieuorganisaties blijven toch wel bestaan; die zijn immers inherent aan hun positie. Om die reden ziet Bellman ook weinig in het bespreken van fundamentele waarden en overtuigingen van de verschillende partijen. Dat mondt enkel uit in geloofsbelijdenissen en pogingen tot het bekeren van de ander, en dat zou partijen alleen maar verder uit elkaar drijven. Liever heeft Bellman het dus over de details van het geschil hier en nu. Aan de voorkant van het proces stelt hij specifieke procesregels op waar iedereen akkoord mee dient te gaan, en aan het eind dient er een overeenkomst te liggen waarin concrete afspraken staan waar alle partijen ‘ja’ op kunnen zeggen. Als er getekend is, ben je klaar.

Diagnose van het geschil

Een andere uiting van Bellman’s pragmatisme is dat hij enkel bemiddelt in geschillen die hij daar rijp voor acht. Om dit vast te stellen dient men te beginnen met een diagnose. In deze fase wordt aan de hand van interviews met stakeholders bepaald of het haalbaar is om via onderhandelingen tot een overeenkomst te komen. Criteria om te bepalen of een geschil rijp is voor mediation zijn onder meer de bereidheid en het vermogen van de stakeholders. Bereidheid betekent in dit verband dat stakeholders uit zijn op een overeenkomst met de andere partijen. Met vermogen wordt in dit geval bedoeld dat stakeholders een duidelijke achterban vertegenwoordigen en dat ze de middelen (tijd, geld, capaciteit) hebben om aan zo’n langdurig proces deel te nemen.

Front loading the process

Een ander doel van de interviews voorafgaand aan de onderhandelingen is ‘front loading the process’. Tijdens het stellen van de diagnose probeert de mediator het vertrouwen te winnen van de verschillende partijen. Daarnaast gebruikt Bellman de interviews ‘to smuggle training’: impliciet worden partijen voorbereid op het proces van mediation als ware het een training. Daarbij draait het onder meer om het afstemmen van de verwachtingen en het vormen van een gezamenlijke definitie van het geschil. Tenslotte vraagt hij in de diagnose aan alle partijen wie er nog meer aan tafel zouden moeten zitten. Het belangrijkste criterium dat Bellman hanteert voor deelname aan de onderhandelingen, is dat bij afwezigheid of uitsluiting van de betreffende stakeholder, deze stakeholder wel bij machte zou zijn de overeenkomst te ondermijnen.

Lessen voor de SOM praktijk

Er zijn veel overeenkomsten tussen de aanpak van mediators als Bellman en de aanpak van WesselinkVanZijst. We richten ons op het zelfde soort problemen, hechten veel waarde aan goede voorbereiding en een vroegtijdige inschatting van het oplossingspotentieel (zowel oplossingsruimte als bereidheid van partijen om die ruimte te verkennen). En wij zetten ook training, voorafgaand aan de onderhandeling, in als onderdeel van onze aanpak, zodat de mindset van partijen bijdraagt aan een constructieve dialoog.   

Toch zijn er ook verschillen. Het grootste verschil tussen de beide benaderingen is dat Bellman zich vooral richt op de inhoud, en wij ook werken aan de relatie tussen stakeholders. Waar Bellman de sleutel tot een duurzaam akkoord zoekt in een contract met concrete afspraken over de details, achten wij een overeenkomst duurzaam als partijen elkaar vertrouwen; immers, deze partijen komen elkaar telkens weer tegen en zullen de eerder opgedane ervaringen met elkaars gedrag in de onderhandelingen mee laten wegen bij toekomstige geschillen.

Een ander verschil is dat wij de grootte van het belang als belangrijk criterium achten om een stakeholder aan tafel uit te nodigen. Bellman laat de deelname van een stakeholder aan een onderhandeling vooral afhangen van de macht die een stakeholder heeft om het proces te ondermijnen. Hoewel onze redeneringen meer principieel van aard zijn en die van Bellman pragmatisch, zal de uitkomst voor wie er uiteindelijk aan tafel zit in veel gevallen niet verschillen. Stakeholders met grote belangen zullen immers alles in het werk stellen die belangen behartigd te krijgen, ook als ze geen plaats krijgen aan de onderhandelingstafel.

Het is verleidelijk om principes en pragmatisme als een tegenstelling te zien, maar de overeenkomsten in onze werkwijze laten zien dat dit niet noodzakelijkerwijs zo is. Niet alleen dat, principes en een pragmatische aanpak kunnen elkaar versterken, en dat is misschien wel de belangrijkste les.

Robin Schram en Hans van Zijst