Artikel: Laten we ons beïnvloeden door non-verbaal gedrag van de ander?
04 mei 2020
Reken maar! Het zit diep in ons sociale DNA om een vriendelijke opponent in een onderhandeling meer te vertrouwen dan een kwaad kijkende tegenstrever. In een experiment van Stouten [1] en De Cremer[2]
met studenten bleek dat deelnemers hun geld liever inzetten op de geloofwaardigheid van de glimlachende opponent dan de boze variant, op basis van twee verschillende foto’s van dezelfde persoon. En dat is jammer, omdat gelaatsuitdrukking, brede gebaren, stampvoeten en middelvingers niets zeggen over de geloofwaardigheid van een stakeholder, maar wel iets over diens gemoedstoestand en de spanning die wordt ervaren. En dat is belangrijke informatie voor ons als omgevingsprofessionals.
Scheid de persoon van de inhoud
Een van de principes uit de MGA-theorie is dat je de persoon scheidt van de zaak. Je kunt iemand wellicht niet sympathiek vinden, maar dat zegt niets over diens geloofwaardigheid. Een belanghebbende die oprecht kwaad is over jouw initiatief en dat verbaal en non-verbaal tot uiting brengt, zit waarschijnlijk dichter bij zijn emotie dan iemand die glimlachend zegt dat hij het toch wel erg zou betreuren als jouw initiatief de waarde van zijn woning zou halveren. Emoties laten zich nu eenmaal niet alleen verbaal onder woorden brengen; daar horen ook gelaatsuitdrukkingen, handen en voeten bij.
Het scheiden van persoon en inhoud vergt geduld. Vaak lucht het de stakeholder al heel erg op dat zijn boosheid gezien wordt, dat wil zeggen herkend én erkend. Doe dat dan ook. Breng onder woorden dat je de boosheid, het verdriet, de teleurstelling ziet en voelt. Vraag daar op door, om goed te begrijpen waar het vandaan komt. Pas hierbij op voor aannames; we denken al gauw dat we wel weten wat de bron van de boosheid is, maar formuleer hierover desalniettemin een open vraag. Denk aan NIVEA (Niet Invullen Voor Een Ander) en ANNA (Altijd Nagaan Nooit Aannemen)!
Oprechte interesse
Ga als omgevingsprofessional oprecht om met de reactie. Stap niet in de valkuil om quasi-sympathiek te zijn, want daar prikken mensen doorheen. Een stakeholder zit niet op jouw sympathie te wachten, maar wil serieus genomen worden in zijn belangen. Blijf bij doorvragen dicht bij de woorden van de belanghebbende om te voorkomen dat je verkeerde aannames verwoordt, want dat zal de boosheid weer aanwakkeren. Wat helpt is om in je vraagstelling telkens te beginnen vanuit je eigen waarneming. “Ik zie dat u hierdoor wordt geraakt. Kunt u mij aangeven hoe ik u beter kan informeren over de gevolgen?”, “Ik denk dat het goed is als we daar binnenkort in alle rust over doorpraten. Zal ik een afspraak maken om bij uw bedrijf te komen kijken?”. Bied de stakeholder handelingsperspectief voorbij de boosheid of frustratie van het hier en nu.
En ga met een boze belanghebbende net zo professioneel om als met een vriendelijke stakeholder. Geloofwaardigheid laat zich niet aflezen aan de stand van de mondhoeken.
[1]Jeroen Stouten is hoogleraar arbeids-, organisatie- en personeelspsychologie aan de Katholieke Universiteit van Leuven.
[2] David de Cremer is hoogleraar aan de Universiteit van Cambridge en specialiseert zich in vraagstukken van leiderschap, vertrouwen en ethische aspecten van besluitvorming in organisaties.
Auteur: Hans van Zijst
met studenten bleek dat deelnemers hun geld liever inzetten op de geloofwaardigheid van de glimlachende opponent dan de boze variant, op basis van twee verschillende foto’s van dezelfde persoon. En dat is jammer, omdat gelaatsuitdrukking, brede gebaren, stampvoeten en middelvingers niets zeggen over de geloofwaardigheid van een stakeholder, maar wel iets over diens gemoedstoestand en de spanning die wordt ervaren. En dat is belangrijke informatie voor ons als omgevingsprofessionals.
Scheid de persoon van de inhoud
Een van de principes uit de MGA-theorie is dat je de persoon scheidt van de zaak. Je kunt iemand wellicht niet sympathiek vinden, maar dat zegt niets over diens geloofwaardigheid. Een belanghebbende die oprecht kwaad is over jouw initiatief en dat verbaal en non-verbaal tot uiting brengt, zit waarschijnlijk dichter bij zijn emotie dan iemand die glimlachend zegt dat hij het toch wel erg zou betreuren als jouw initiatief de waarde van zijn woning zou halveren. Emoties laten zich nu eenmaal niet alleen verbaal onder woorden brengen; daar horen ook gelaatsuitdrukkingen, handen en voeten bij.
Het scheiden van persoon en inhoud vergt geduld. Vaak lucht het de stakeholder al heel erg op dat zijn boosheid gezien wordt, dat wil zeggen herkend én erkend. Doe dat dan ook. Breng onder woorden dat je de boosheid, het verdriet, de teleurstelling ziet en voelt. Vraag daar op door, om goed te begrijpen waar het vandaan komt. Pas hierbij op voor aannames; we denken al gauw dat we wel weten wat de bron van de boosheid is, maar formuleer hierover desalniettemin een open vraag. Denk aan NIVEA (Niet Invullen Voor Een Ander) en ANNA (Altijd Nagaan Nooit Aannemen)!
Oprechte interesse
Ga als omgevingsprofessional oprecht om met de reactie. Stap niet in de valkuil om quasi-sympathiek te zijn, want daar prikken mensen doorheen. Een stakeholder zit niet op jouw sympathie te wachten, maar wil serieus genomen worden in zijn belangen. Blijf bij doorvragen dicht bij de woorden van de belanghebbende om te voorkomen dat je verkeerde aannames verwoordt, want dat zal de boosheid weer aanwakkeren. Wat helpt is om in je vraagstelling telkens te beginnen vanuit je eigen waarneming. “Ik zie dat u hierdoor wordt geraakt. Kunt u mij aangeven hoe ik u beter kan informeren over de gevolgen?”, “Ik denk dat het goed is als we daar binnenkort in alle rust over doorpraten. Zal ik een afspraak maken om bij uw bedrijf te komen kijken?”. Bied de stakeholder handelingsperspectief voorbij de boosheid of frustratie van het hier en nu.
En ga met een boze belanghebbende net zo professioneel om als met een vriendelijke stakeholder. Geloofwaardigheid laat zich niet aflezen aan de stand van de mondhoeken.
[1]Jeroen Stouten is hoogleraar arbeids-, organisatie- en personeelspsychologie aan de Katholieke Universiteit van Leuven.
[2] David de Cremer is hoogleraar aan de Universiteit van Cambridge en specialiseert zich in vraagstukken van leiderschap, vertrouwen en ethische aspecten van besluitvorming in organisaties.
Auteur: Hans van Zijst