Omgevingsgericht werken als organisatiecompetentie
11 april 2022
Ja, omgevingsmanagement is een jong vakgebied. In bepaalde professionele kringen hebben mensen er een goed beeld van, maar op verjaardagen word je meestal wat verdwaasd aangekeken als je het over omgevingsmanagement hebt. Toch heeft dit vakgebied al de nodige ontwikkeling doorgemaakt. Bij die ontwikkeling willen we even stilstaan. Welke oriëntaties op omgevingsmanagement kennen we uit het verleden en het heden, en welk perspectief ligt er voor doorontwikkeling van het vakgebied?
Allereerst de ontwikkeling van omgevingsmanagement tot nu toe. Deze komt om te beginnen voort uit voortschrijdend inzicht en volwassenwording van het vak. Maar we worden er ook toe gedwongen omdat de samenleving nu iets anders vraagt van de omgevingsprofessional dan zeg… 20 jaar geleden. Hier liggen verschillende trends aan ten grondslag: complexe opgaven in het steeds drukkere Nederland; klimaatverandering en de energietransitie; nieuwe vormen en normen over communicatie; veranderende noties over burgerschap en democratie; en een omgevingswet met nieuwe eisen - maar een gebrek aan kaders - rondom het verkrijgen van vergunningen en het toepassen van participatie. En zo zijn er nog wel meer trends die maken dat omgevingsmanagement als vakgebied continu in ontwikkeling is.
Natuurlijk zijn er ook gewoon verschillende visies en voorkeuren rondom omgevingsmanagement. Prof. Koppenjan (2010) onderscheidt drie handelingsoriëntaties, destijds geïntroduceerd door Mertens en Koningsveld (1992):
De afgelopen decennia heeft de technisch-inhoudelijke oriëntatie steeds meer plaatsgemaakt voor de strategische en communicatieve oriëntatie. De oude manier van werken lukt niet meer, en dat heeft alles te maken met de eerdergenoemde maatschappelijke trends. Waar de omgeving voorheen als een bijzaak werd gezien, wordt dit tegenwoordig steeds meer erkend als een apart vakgebied waar professionals zich in bekwamen. Op het eerste oog lijkt dat een positieve ontwikkeling, maar er blijkt een addertje onder het gras te schuilen. Het omgevingsmanagement laat zich namelijk zelden wegzetten bij één persoon. Ook niet als dat een omgevingsprofessional is. Er begint langzaam maar zeker een nieuw besef in te dalen dat omgevingsgericht werken vraagt om een integrale en holistische benadering. Het vraagt dus niet alleen iets van de omgevingsprofessional, maar van de gehele organisatie. Anders gezegd, omgevingsgericht werken is een organisatiecompetentie. Noem het een vierde oriëntatie: de organisatorische oriëntatie.
Als we besluiten dat omgevingsgericht werken een organisatiecompetentie is, hebben we dus te maken met een organisatievraagstuk. Anders gezegd: om buiten de organisatie beter werk te verrichten en duurzame relaties te bouwen moeten we binnen de organisatie het omgevingsgericht werken verankeren. Maar waar te beginnen?
Het belangrijkste, en direct het ingewikkeldste, is het bouwen aan gedeelde waarden en omgevingsbewustzijn. Dat vraagt al snel om een cultuurverandering. Zo’n verandering kost tijd en gaat vaak gepaard met weerstand. Daarom is het noodzakelijk dat de verankering van een omgevingsgerichte werkwijze op strategisch niveau plaatsvindt. Dat wil zeggen: de top van de organisatie dient de verankering van het omgevingsgericht werken te omarmen en uit te dragen. We spreken dus van hogere managementlagen, het MT en bovenal de RvB. Laatstgenoemde is immers verantwoordelijk voor de (lange termijn) koers of strategie van de organisatie. Als medewerkers dit voorbeeld gesteld zien worden, en ruggensteun vanuit de top ervaren, voelen zij zich ook gesterkt deze waarden uit te dragen. Dat helpt collega’s elkaar erop aan te spreken wanneer zij signaleren dat voorgenomen acties het vertrouwen van stakeholders dreigt te schaden. Immers, als één collega het vertrouwen schaadt, heeft de gehele organisatie daar last van.
Verankering stopt echter niet bij een organisatiebrede visie, gedeelde waarden en omgevingsbewustzijn. Er zijn ook competenties, middelen en instrumenten nodig om het omgevingsgericht werken daadwerkelijk handen en voeten te geven. Dat betekent dat er methodes aangereikt moeten worden, dat er passende instrumenten ontwikkeld worden, en dat medewerkers daarin getraind worden. Nu nog blijkt dat de omgevingscomponent bij veel projecten in de uitvoeringsfase überhaupt niet in ogenschouw wordt genomen. Dat geldt voor grotere, maar vooral voor kleinere projecten. Omgevingsmanagement en bijbehorende methodieken dienen, ongeacht de aard en omvang van een project, terug te komen als vast onderdeel van de projectaanpak. De omgeving verdient een vaste en vanzelfsprekende plek in de workflow van projecten.
Kortom, het vak omgevingsmanagement staat niet meer in de kinderschoenen, maar zit wel nog in een proces van volwassenwording. Een nieuwe oriëntatie op omgevingsgericht werken als organisatiecompetentie is een volgende stap die het vakgebied nodig heeft om volledig tot wasdom te komen. Iedereen in de organisatie kan helpen bouwen aan deze competentie. Bouw je mee?
Dit artikel is gebaseerd op het scriptieonderzoek dat Jan-Pieter van de Weerd schreef als onderdeel van zijn stage bij WesselinkVanZijst.
Auteurs: Jan-Pieter van de Weerd & Robin Schram
Allereerst de ontwikkeling van omgevingsmanagement tot nu toe. Deze komt om te beginnen voort uit voortschrijdend inzicht en volwassenwording van het vak. Maar we worden er ook toe gedwongen omdat de samenleving nu iets anders vraagt van de omgevingsprofessional dan zeg… 20 jaar geleden. Hier liggen verschillende trends aan ten grondslag: complexe opgaven in het steeds drukkere Nederland; klimaatverandering en de energietransitie; nieuwe vormen en normen over communicatie; veranderende noties over burgerschap en democratie; en een omgevingswet met nieuwe eisen - maar een gebrek aan kaders - rondom het verkrijgen van vergunningen en het toepassen van participatie. En zo zijn er nog wel meer trends die maken dat omgevingsmanagement als vakgebied continu in ontwikkeling is.
Natuurlijk zijn er ook gewoon verschillende visies en voorkeuren rondom omgevingsmanagement. Prof. Koppenjan (2010) onderscheidt drie handelingsoriëntaties, destijds geïntroduceerd door Mertens en Koningsveld (1992):
- De eerste handelingsoriëntatie is de technisch-inhoudelijke oriëntatie. Hierin wordt de omgeving veelal gezien als een risico voor de opgave of het project. De realisatie van het project staat centraal, en een omgevingsgerichte aanpak blijft uit tenzij die omgeving voor complicaties zorgt. Stakeholders die een obstructie vormen voor de realisatie van het project worden dan in feite behandeld als een issue waar een oplossing voor gevonden dient te worden.
- De tweede is de strategische oriëntatie(niet te verwarren met SOM). Hierin wordt de omgeving gezien als een complexe context waarbinnen de doelen van de organisatie gerealiseerd moeten worden. Organisaties gaan dan wel omgevingsgericht te werk, maar vooral daar waar stakeholders de projectrealisatie vanuit het perspectief van de initiatiefnemer gunstig gezind zijn. Stakeholderbetrokkenheid blijft hierdoor beperkt. De omgeving fungeert vooral als strategisch instrument, aan de hand waarvan de organisatie verzet vanuit de omgeving kan mitigeren of haar eigen doelstellingen gemakkelijker kan behalen. Dit doet zij door selectief partijen te betrekken, of door coalities aan te gaan.
- De derde is de communicatieve oriëntatie. Hierin probeert een (project)organisatie complexiteit en onzekerheid het hoofd te bieden via dialoog en heldere communicatie met de omgeving. De overtuiging is dat het streven naar consensus en wederzijds vertrouwen de uiteindelijke realisatie van opgaven vergemakkelijkt.
De afgelopen decennia heeft de technisch-inhoudelijke oriëntatie steeds meer plaatsgemaakt voor de strategische en communicatieve oriëntatie. De oude manier van werken lukt niet meer, en dat heeft alles te maken met de eerdergenoemde maatschappelijke trends. Waar de omgeving voorheen als een bijzaak werd gezien, wordt dit tegenwoordig steeds meer erkend als een apart vakgebied waar professionals zich in bekwamen. Op het eerste oog lijkt dat een positieve ontwikkeling, maar er blijkt een addertje onder het gras te schuilen. Het omgevingsmanagement laat zich namelijk zelden wegzetten bij één persoon. Ook niet als dat een omgevingsprofessional is. Er begint langzaam maar zeker een nieuw besef in te dalen dat omgevingsgericht werken vraagt om een integrale en holistische benadering. Het vraagt dus niet alleen iets van de omgevingsprofessional, maar van de gehele organisatie. Anders gezegd, omgevingsgericht werken is een organisatiecompetentie. Noem het een vierde oriëntatie: de organisatorische oriëntatie.
Als we besluiten dat omgevingsgericht werken een organisatiecompetentie is, hebben we dus te maken met een organisatievraagstuk. Anders gezegd: om buiten de organisatie beter werk te verrichten en duurzame relaties te bouwen moeten we binnen de organisatie het omgevingsgericht werken verankeren. Maar waar te beginnen?
Het belangrijkste, en direct het ingewikkeldste, is het bouwen aan gedeelde waarden en omgevingsbewustzijn. Dat vraagt al snel om een cultuurverandering. Zo’n verandering kost tijd en gaat vaak gepaard met weerstand. Daarom is het noodzakelijk dat de verankering van een omgevingsgerichte werkwijze op strategisch niveau plaatsvindt. Dat wil zeggen: de top van de organisatie dient de verankering van het omgevingsgericht werken te omarmen en uit te dragen. We spreken dus van hogere managementlagen, het MT en bovenal de RvB. Laatstgenoemde is immers verantwoordelijk voor de (lange termijn) koers of strategie van de organisatie. Als medewerkers dit voorbeeld gesteld zien worden, en ruggensteun vanuit de top ervaren, voelen zij zich ook gesterkt deze waarden uit te dragen. Dat helpt collega’s elkaar erop aan te spreken wanneer zij signaleren dat voorgenomen acties het vertrouwen van stakeholders dreigt te schaden. Immers, als één collega het vertrouwen schaadt, heeft de gehele organisatie daar last van.
Verankering stopt echter niet bij een organisatiebrede visie, gedeelde waarden en omgevingsbewustzijn. Er zijn ook competenties, middelen en instrumenten nodig om het omgevingsgericht werken daadwerkelijk handen en voeten te geven. Dat betekent dat er methodes aangereikt moeten worden, dat er passende instrumenten ontwikkeld worden, en dat medewerkers daarin getraind worden. Nu nog blijkt dat de omgevingscomponent bij veel projecten in de uitvoeringsfase überhaupt niet in ogenschouw wordt genomen. Dat geldt voor grotere, maar vooral voor kleinere projecten. Omgevingsmanagement en bijbehorende methodieken dienen, ongeacht de aard en omvang van een project, terug te komen als vast onderdeel van de projectaanpak. De omgeving verdient een vaste en vanzelfsprekende plek in de workflow van projecten.
Kortom, het vak omgevingsmanagement staat niet meer in de kinderschoenen, maar zit wel nog in een proces van volwassenwording. Een nieuwe oriëntatie op omgevingsgericht werken als organisatiecompetentie is een volgende stap die het vakgebied nodig heeft om volledig tot wasdom te komen. Iedereen in de organisatie kan helpen bouwen aan deze competentie. Bouw je mee?
Dit artikel is gebaseerd op het scriptieonderzoek dat Jan-Pieter van de Weerd schreef als onderdeel van zijn stage bij WesselinkVanZijst.
Auteurs: Jan-Pieter van de Weerd & Robin Schram