Artikel: De V-factor in virtueel onderhandelen
29 juni 2021
Eerst het goede nieuws van 60 jaar empirisch onderzoek: er zijn nauwelijks significante verschillen tussen fysiek (“op locatie”, “face-to-face”) en digitaal onderhandelen. Behalve op het punt van vertrouwen. En dat is dan ook gelijk het slechte nieuws. Immers, voor een goed resultaat is niets is zo fundamenteel als de V-factor.
Virtuele onderhandelen is lang niet zo nieuw als we vaak denken. Al in de jaren zestig begonnen onderzoekers te testen of zogenaamde computer mediated communication (CMC) andere resultaten oplevert dan elkaar fysiek ontmoeten. De meeste onderzoeken vinden geen significante verschillen of empirische studies spreken elkaar tegen. Blijkbaar zijn de precieze setting en onderhandelingscontext van groot belang bij de beslissing of virtueel onderhandelen een goed of juist een slecht idee is. De factor vertrouwen is echter de grote uitzondering. Bewijs in een recente meta-studie van professor Ingmar Geiger toont aan dat het vertrouwensniveau aanzienlijk lager is bij onderhandelingen die virtueel worden gevoerd.
Dit is misschien de reden waarom zovelen van ons sinds Covid-19 echt een verschil hebben ervaren. Teamvergaderingen met vertrouwde collega's of onderhandelingen met vertrouwde partners zijn misschien minder plezierig en minder leuk, ze zijn niet minder effectief: we kunnen samen goed zaken doen en -niet onbelangrijk- de kosten in tijd en geld zijn flink gedaald. In die partnerschappen zijn we eerder meer dan minder productief. Er is echter vaak een uitgesproken verschil in het opzetten van een samenwerkingsrelatie, laat staan het voeren van een volledige onderhandeling, met partijen die we nog nooit eerder hebben ontmoet, of met wie we een beladen geschiedenis hebben... Een praatje pot, handen schudden en koffiedrinken in dezelfde kamer doen er eigenlijk heel veel toe. Dat beseffen we maar al te goed na ruim een lange periode van lockdowns en thuiswerken.
Dus als de onderhandelaars 1-0 achterstaan op het gebied van vertrouwen (of 3-0 in sommige gevallen wanneer er een geschiedenis van miscommunicatie of wantrouwen is), leggen we onszelf dan neer bij een nederlaag of trekken we ten strijde om de score gelijk te trekken? Dat is natuurlijk een retorische vraag. We moeten gewoon een beetje (of veel...) harder werken aan de vertrouwensfactor! En dat kunnen we natuurlijk alleen als we ons heel goed realiseren dat wij -onze wederpartij en wijzelf- samen 1-0 achterstaan! Natuurlijk, it takes two to tango... Maar er is er maar één nodig om de ander ten dans te vragen…
Hoe we werken aan vertrouwen in virtuele onderhandelingen is dus de hamvraag. En omdat veel van het nieuwe werken zal blijven, ook nu de pandemie aan een terugtocht begonnen is, blijft die vraag heel relevant. Hieronder volgen drie praktische suggesties over hoe we virtueel de gelijkmaker kunnen scoren.
1. Schakel om naar een meer-kanalen mindset
Onderhandelen zien als het moment dat je samenkomt in Zoom, Webex of Teams is net als je zomervakantie beschouwen als alleen dat moment waarop je genietend van de zon op een handdoek naast het zwembad ligt. Belangrijk -misschien wel de belangrijkste fase- maar je vakantie is veel meer dan dat, inclusief reizen, voorbereiding en heel veel voorpret in afwachting van.
In de pre-pandemie wereld zagen velen onderhandelen als het moment dat je fysiek de kamer binnenkomt. Nu hebben videoplatforms die ruimte vervangen. Natuurlijk begon in de "oude" wereld het onderhandelen, en met name het verbinden met de ander, het opbouwen van vertrouwen veel eerder dan we vaak hardop zeggen: in de gang, ergens bij de koffieautomaat, in restaurants en vooral tijdens de pauzes van formele vergaderingen. Er is een reden dat het woord lobby ook een werkwoord is en vergaderruimte niet. Als deze fysieke ontmoetingen buitende onderhandelingsruimtes zo belangrijk zijn, hoe kunnen we ze dan vervangen als we onze collega's niet op dezelfde plek kunnen ontmoeten?
Een manier om dit te doen is om videoplatforms te zien als het “nieuwe formeel", de nieuwe officiële onderhandelingsruimtes met onze stakeholders, partners, etc. Dit betekent dat parallelle digitale kanalen de koffieautomaat, lobby of lunch kunnen worden, waar meer aan verbinding en vertrouwen kan worden gebouwd. Of andere kanalen zowel effectief als geschikt zijn aan vertrouwen te bouwen hangt af van de context, dus er is waarschijnlijk geen eenvoudig protocol voor succes.
• Telefoongesprekken (bilateraal) kunnen zeer effectief zijn in persoonlijke verbinding. In de meeste gevallen hoef je van te voren geen afspraak te maken: een spontaan en dus informeel telefoontje om “in te checken”, een paar logistieke zaken te bespreken of "op één lijn te komen" over de agenda of een gezamenlijk voornemen voor de (aanstaande) onderhandeling kan heel effectief zijn.
• Berichten (WhatsApps, sms en dergelijke) zijn een ander kanaal. Berichten zijn minder opdringerig dan telefoontjes en bieden de andere partij ruimte en tijd om te antwoorden; tegelijkertijd kunnen ze helpen een persoonlijke band op te bouwen. Net als bij e-mail is het sterk af te raden om berichten te gebruiken voor het uiten van kritiek of negatieve emoties, die snel uit hun verband kunnen worden gehaald. Door middel van emoticons en andere beelden kunnen positieve intenties en sfeer worden gecommuniceerd.
• E-mail is veel formeler en maakt meestal deel uit van het spel in elke virtuele onderhandelingsomgeving, al was het maar om de tijd en agenda van de videoconferentie te plannen en voorstellen heen en weer te sturen. Het is daarom minder geschikt als een creatief, persoonlijk en informeel kanaal om vertrouwen op te bouwen. Mogelijkheden om via e-mail partnerschap en gemeenschappelijke waarden tot uitdrukking te brengen en gezamenlijke belangen opnieuw te bevestigen, worden echter vaak over het hoofd gezien.
• Sociale media kunnen ook een kanaal voor verbinding en persoonlijke betrokkenheid zijn. Nogmaals, veel hangt af van de context en wat de comfortzone van de andere partij is (behendige onderhandelaars nemen in plaats van hun eigen comfortzone die van de wederpartij als uitgangspunt). Het volgen van iemand op LinkedIn (en misschien af en toe een reactie of aanmoediging) is bijvoorbeeld in de meeste situaties volkomen acceptabel.
De bovenstaande kanalen zijn zeker geen must-have in elke onderhandeling. Het gaat veel meer om de vraag vooraf: welke kanalen zal ik (of mijn team) gebruiken om aan de V-factor te werken, parallel aan welk officieel kanaal dan ook? Welke kanalen zal ik gebruiken vlak voor formele onderhandelingen en, net zo belangrijk, vlak nadat ze zijn beëindigd? Op welke manieren kan ik echt verifiëren hoe de andere partij denkt over de kwesties die we bespreken?
2. Bereid een goede opening voor
Een goed begin is het halve werk. Bij een onderhandeling kan je ook stellen dat een goed begin het hele werk is. Niet voor niets beginnen diplomatieke onderhandelingen op hoog niveau vaak met het voorlezen van (constructieve) verklaringen, soms in bijzijn van de pers. Hoewel ze meer protocollair dan inhoudelijk zijn, hebben ze een belangrijke symbolische rol bij het bepalen van de juiste toon.
In fysieke settings die minder sjiek zijn dan ministeriële onderhandelingen worden openingsverklaringen vaak overgeslagen of vervangen door een verificatie van de volgorde van de agenda. Die fysieke ontmoetingen worden echter vaak voorafgegaan door informele borrels, koffie of kletspraatjes in de gangen, waardoor een gevoel van verbondenheid kan groeien. Bij virtuele onderhandelingen worden we vaak geconfronteerd met een gekmakende drang naar efficiëntie: laten we zo snel mogelijk aan de slag gaan… Ook al hebben we onszelf uren (zo niet dagen) aan reizen bespaard, we zijn geneigd om de agenda voort te zetten in een tempo dat elke mogelijkheid om verbinding te kweken (en vertrouwen op te bouwen) in een virtuele omgeving vernietigt.
Het doen van een digitale check-in kan een manier zijn om de nodige ruimte te maken en verbinding te bevorderen. Maar als daar geen tijd of animo voor is, werkt een informele openingsverklaring over jouw constructieve intenties (of die van je organisatie) in deze onderhandeling heel goed om de juiste toon te zetten. Het vermelden van het doel, de gemeenschappelijke belangen, de tot dusver geboekte vooruitgang, het herbevestigen van het partnerschap en dergelijke kunnen allemaal belangrijke ingrediënten zijn. In wezen compenseer je het gebrek aan lichaamstaal en praatje pot bij het koffiezetapparaat door een mooie (maar korte) verbale opening. Hoewel voorbereid (eventueel samen met je teamleden) gebeurt dit bij voorkeur in vrije vorm (zonder spiekbriefjes).
3. Verras de ander
Sterke aannames of stereotypen spelen een belangrijke en vaak negatieve rol in onderhandelingen. Overweeg de volgende sterke opvattingen:
• Mijn collega is alleen geïnteresseerd in haar eigen carrière.
• Deze stakeholder zit alleen maar in de weerstand.
• Zij zijn veel groter dan wij en ze zullen graag misbruik maken van hun macht.
• Ze zullen informatie zo lang mogelijk achterhouden.
• Mijn zogenaamde "partner" is niet bereid een centimeter te bewegen om ons te helpen onze belangen te dienen.
We kunnen soms, terecht of onterecht, dergelijke opvattingen hebben over de wederpartij. Het is belangrijk om te beseffen dat de ander allerlei uitgesproken opvattingen over onszelf kan hebben.
In face-to-face onderhandelingen zijn sterke aannames daarentegen gemakkelijker te verifiëren en te corrigeren. In een fysieke setting ontdekken we al snel dat het toch mensen zijn (genuanceerd, zorgzaam, aardig, beleefd, luisterend, etc.). Als de ander een uitgesproken mening over ons heeft (vanwege gedrag in het verleden, van-horen-zeggen, vanwege grootte- of machtsverschillen, of om een andere reden), kan dit een groot struikelblok zijn om vertrouwen op te bouwen of te herstellen. We kunnen het feit dat die aannames een rol spelen niet veranderen. We kunnen wel iets doen of zeggen om die aannames langzaam, stap voor stap, te doen slijten. Dat vraagt vaak een inspanning van het team. Kunnen we in kaart brengen welke sterke opvattingen er over ons bestaan? Kunnen we manieren bedenken om die opvattingen geleidelijk te nuanceren, misschien te elimineren? Vanuit de optiek van de ander, welke verrassingen (een verrassing in ons gedrag, in het proces of op een deel van de inhoud die op tafel ligt) zouden een deuk slaan in het sterke ongenuanceerde beeld dat de ander van ons heeft?
Auteur: Stefan Szepesi
Virtuele onderhandelen is lang niet zo nieuw als we vaak denken. Al in de jaren zestig begonnen onderzoekers te testen of zogenaamde computer mediated communication (CMC) andere resultaten oplevert dan elkaar fysiek ontmoeten. De meeste onderzoeken vinden geen significante verschillen of empirische studies spreken elkaar tegen. Blijkbaar zijn de precieze setting en onderhandelingscontext van groot belang bij de beslissing of virtueel onderhandelen een goed of juist een slecht idee is. De factor vertrouwen is echter de grote uitzondering. Bewijs in een recente meta-studie van professor Ingmar Geiger toont aan dat het vertrouwensniveau aanzienlijk lager is bij onderhandelingen die virtueel worden gevoerd.
Dit is misschien de reden waarom zovelen van ons sinds Covid-19 echt een verschil hebben ervaren. Teamvergaderingen met vertrouwde collega's of onderhandelingen met vertrouwde partners zijn misschien minder plezierig en minder leuk, ze zijn niet minder effectief: we kunnen samen goed zaken doen en -niet onbelangrijk- de kosten in tijd en geld zijn flink gedaald. In die partnerschappen zijn we eerder meer dan minder productief. Er is echter vaak een uitgesproken verschil in het opzetten van een samenwerkingsrelatie, laat staan het voeren van een volledige onderhandeling, met partijen die we nog nooit eerder hebben ontmoet, of met wie we een beladen geschiedenis hebben... Een praatje pot, handen schudden en koffiedrinken in dezelfde kamer doen er eigenlijk heel veel toe. Dat beseffen we maar al te goed na ruim een lange periode van lockdowns en thuiswerken.
Dus als de onderhandelaars 1-0 achterstaan op het gebied van vertrouwen (of 3-0 in sommige gevallen wanneer er een geschiedenis van miscommunicatie of wantrouwen is), leggen we onszelf dan neer bij een nederlaag of trekken we ten strijde om de score gelijk te trekken? Dat is natuurlijk een retorische vraag. We moeten gewoon een beetje (of veel...) harder werken aan de vertrouwensfactor! En dat kunnen we natuurlijk alleen als we ons heel goed realiseren dat wij -onze wederpartij en wijzelf- samen 1-0 achterstaan! Natuurlijk, it takes two to tango... Maar er is er maar één nodig om de ander ten dans te vragen…
Hoe we werken aan vertrouwen in virtuele onderhandelingen is dus de hamvraag. En omdat veel van het nieuwe werken zal blijven, ook nu de pandemie aan een terugtocht begonnen is, blijft die vraag heel relevant. Hieronder volgen drie praktische suggesties over hoe we virtueel de gelijkmaker kunnen scoren.
1. Schakel om naar een meer-kanalen mindset
Onderhandelen zien als het moment dat je samenkomt in Zoom, Webex of Teams is net als je zomervakantie beschouwen als alleen dat moment waarop je genietend van de zon op een handdoek naast het zwembad ligt. Belangrijk -misschien wel de belangrijkste fase- maar je vakantie is veel meer dan dat, inclusief reizen, voorbereiding en heel veel voorpret in afwachting van.
In de pre-pandemie wereld zagen velen onderhandelen als het moment dat je fysiek de kamer binnenkomt. Nu hebben videoplatforms die ruimte vervangen. Natuurlijk begon in de "oude" wereld het onderhandelen, en met name het verbinden met de ander, het opbouwen van vertrouwen veel eerder dan we vaak hardop zeggen: in de gang, ergens bij de koffieautomaat, in restaurants en vooral tijdens de pauzes van formele vergaderingen. Er is een reden dat het woord lobby ook een werkwoord is en vergaderruimte niet. Als deze fysieke ontmoetingen buitende onderhandelingsruimtes zo belangrijk zijn, hoe kunnen we ze dan vervangen als we onze collega's niet op dezelfde plek kunnen ontmoeten?
Een manier om dit te doen is om videoplatforms te zien als het “nieuwe formeel", de nieuwe officiële onderhandelingsruimtes met onze stakeholders, partners, etc. Dit betekent dat parallelle digitale kanalen de koffieautomaat, lobby of lunch kunnen worden, waar meer aan verbinding en vertrouwen kan worden gebouwd. Of andere kanalen zowel effectief als geschikt zijn aan vertrouwen te bouwen hangt af van de context, dus er is waarschijnlijk geen eenvoudig protocol voor succes.
• Telefoongesprekken (bilateraal) kunnen zeer effectief zijn in persoonlijke verbinding. In de meeste gevallen hoef je van te voren geen afspraak te maken: een spontaan en dus informeel telefoontje om “in te checken”, een paar logistieke zaken te bespreken of "op één lijn te komen" over de agenda of een gezamenlijk voornemen voor de (aanstaande) onderhandeling kan heel effectief zijn.
• Berichten (WhatsApps, sms en dergelijke) zijn een ander kanaal. Berichten zijn minder opdringerig dan telefoontjes en bieden de andere partij ruimte en tijd om te antwoorden; tegelijkertijd kunnen ze helpen een persoonlijke band op te bouwen. Net als bij e-mail is het sterk af te raden om berichten te gebruiken voor het uiten van kritiek of negatieve emoties, die snel uit hun verband kunnen worden gehaald. Door middel van emoticons en andere beelden kunnen positieve intenties en sfeer worden gecommuniceerd.
• E-mail is veel formeler en maakt meestal deel uit van het spel in elke virtuele onderhandelingsomgeving, al was het maar om de tijd en agenda van de videoconferentie te plannen en voorstellen heen en weer te sturen. Het is daarom minder geschikt als een creatief, persoonlijk en informeel kanaal om vertrouwen op te bouwen. Mogelijkheden om via e-mail partnerschap en gemeenschappelijke waarden tot uitdrukking te brengen en gezamenlijke belangen opnieuw te bevestigen, worden echter vaak over het hoofd gezien.
• Sociale media kunnen ook een kanaal voor verbinding en persoonlijke betrokkenheid zijn. Nogmaals, veel hangt af van de context en wat de comfortzone van de andere partij is (behendige onderhandelaars nemen in plaats van hun eigen comfortzone die van de wederpartij als uitgangspunt). Het volgen van iemand op LinkedIn (en misschien af en toe een reactie of aanmoediging) is bijvoorbeeld in de meeste situaties volkomen acceptabel.
De bovenstaande kanalen zijn zeker geen must-have in elke onderhandeling. Het gaat veel meer om de vraag vooraf: welke kanalen zal ik (of mijn team) gebruiken om aan de V-factor te werken, parallel aan welk officieel kanaal dan ook? Welke kanalen zal ik gebruiken vlak voor formele onderhandelingen en, net zo belangrijk, vlak nadat ze zijn beëindigd? Op welke manieren kan ik echt verifiëren hoe de andere partij denkt over de kwesties die we bespreken?
2. Bereid een goede opening voor
Een goed begin is het halve werk. Bij een onderhandeling kan je ook stellen dat een goed begin het hele werk is. Niet voor niets beginnen diplomatieke onderhandelingen op hoog niveau vaak met het voorlezen van (constructieve) verklaringen, soms in bijzijn van de pers. Hoewel ze meer protocollair dan inhoudelijk zijn, hebben ze een belangrijke symbolische rol bij het bepalen van de juiste toon.
In fysieke settings die minder sjiek zijn dan ministeriële onderhandelingen worden openingsverklaringen vaak overgeslagen of vervangen door een verificatie van de volgorde van de agenda. Die fysieke ontmoetingen worden echter vaak voorafgegaan door informele borrels, koffie of kletspraatjes in de gangen, waardoor een gevoel van verbondenheid kan groeien. Bij virtuele onderhandelingen worden we vaak geconfronteerd met een gekmakende drang naar efficiëntie: laten we zo snel mogelijk aan de slag gaan… Ook al hebben we onszelf uren (zo niet dagen) aan reizen bespaard, we zijn geneigd om de agenda voort te zetten in een tempo dat elke mogelijkheid om verbinding te kweken (en vertrouwen op te bouwen) in een virtuele omgeving vernietigt.
Het doen van een digitale check-in kan een manier zijn om de nodige ruimte te maken en verbinding te bevorderen. Maar als daar geen tijd of animo voor is, werkt een informele openingsverklaring over jouw constructieve intenties (of die van je organisatie) in deze onderhandeling heel goed om de juiste toon te zetten. Het vermelden van het doel, de gemeenschappelijke belangen, de tot dusver geboekte vooruitgang, het herbevestigen van het partnerschap en dergelijke kunnen allemaal belangrijke ingrediënten zijn. In wezen compenseer je het gebrek aan lichaamstaal en praatje pot bij het koffiezetapparaat door een mooie (maar korte) verbale opening. Hoewel voorbereid (eventueel samen met je teamleden) gebeurt dit bij voorkeur in vrije vorm (zonder spiekbriefjes).
3. Verras de ander
Sterke aannames of stereotypen spelen een belangrijke en vaak negatieve rol in onderhandelingen. Overweeg de volgende sterke opvattingen:
• Mijn collega is alleen geïnteresseerd in haar eigen carrière.
• Deze stakeholder zit alleen maar in de weerstand.
• Zij zijn veel groter dan wij en ze zullen graag misbruik maken van hun macht.
• Ze zullen informatie zo lang mogelijk achterhouden.
• Mijn zogenaamde "partner" is niet bereid een centimeter te bewegen om ons te helpen onze belangen te dienen.
We kunnen soms, terecht of onterecht, dergelijke opvattingen hebben over de wederpartij. Het is belangrijk om te beseffen dat de ander allerlei uitgesproken opvattingen over onszelf kan hebben.
In face-to-face onderhandelingen zijn sterke aannames daarentegen gemakkelijker te verifiëren en te corrigeren. In een fysieke setting ontdekken we al snel dat het toch mensen zijn (genuanceerd, zorgzaam, aardig, beleefd, luisterend, etc.). Als de ander een uitgesproken mening over ons heeft (vanwege gedrag in het verleden, van-horen-zeggen, vanwege grootte- of machtsverschillen, of om een andere reden), kan dit een groot struikelblok zijn om vertrouwen op te bouwen of te herstellen. We kunnen het feit dat die aannames een rol spelen niet veranderen. We kunnen wel iets doen of zeggen om die aannames langzaam, stap voor stap, te doen slijten. Dat vraagt vaak een inspanning van het team. Kunnen we in kaart brengen welke sterke opvattingen er over ons bestaan? Kunnen we manieren bedenken om die opvattingen geleidelijk te nuanceren, misschien te elimineren? Vanuit de optiek van de ander, welke verrassingen (een verrassing in ons gedrag, in het proces of op een deel van de inhoud die op tafel ligt) zouden een deuk slaan in het sterke ongenuanceerde beeld dat de ander van ons heeft?
Auteur: Stefan Szepesi