Blog: SOM is een organisatiecompetentie!
08 januari 2016
Omgevingsmanagement is een gemeengoed geworden in Nederland. Vooral in de wereld van infrastructuur en gebiedsontwikkeling, maar de laatste jaren ook voor bijvoorbeeld energievraagstukken. Steeds vaker is het omgevingsmanagement gebaseerd op vier bouwstenen: werken vanuit een visie, met een herhaalbare aanpak, met beschikbaarheid van de benodigde competenties. De vierde bouwsteen heeft nog relatief weinig aandacht gekregen. Daarover gaat dit blog. Het verankeren van SOM in de organisatie. Waarom? Omdat SOM een organisatiecompetentie is!
De Mutual Gains Approach is dé basisfilosofie voor omgevingsmanagement, gericht op het voorkomen van onnodige problemen met stakeholders, het oplossen van conflicten met stakeholders en het gelijktijdig versterken van het onderling vertrouwen. Deze vorm van omgevingsmanagement noemen we Strategisch OmgevingsManagement (SOM). Maar hoe veranker je een op het versterken van vertrouwen gebaseerde manier van werken zodanig in de organisatie, dat de organisatie ook waar kan maken wat ze belooft en niet meer belooft dan het waar kan maken?
Het kan immers niet zo zijn dat gedurende een project van alles wordt beloofd aan stakeholders om het projectresultaat veilig te stellen, maar dat de organisatie feitelijk niet in de belangen van de stakeholder geïnteresseerd is. Dat de geest én de letter van de overeenkomst niet met overtuiging worden nageleefd. En daardoor in andere trajecten de belangen van die zelfde stakeholders worden genegeerd. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Wantrouwen van de omgeving in de organisatie kan de organisatie, inclusief directie en bestuur fataal worden. Het kost veel tijd, heeft negatieve impact op het resultaat en leidt tot gefrustreerde relaties die in de volgende ontmoeting hun tol zullen eisen.
Wat is er dan wel nodig? Het antwoord is duidelijk: maak van omgevingsmanagement een organisatiecompetentie!
De oude manier van werken volstaat onvoldoende: het aanwijzen van een omgevingsmanager die als inspirator en olieman langs de projecten loopt, is onvoldoende om structureel aan vertrouwen te bouwen.
De nieuwe manier van verankeren moet antwoord geven op de volgende vragen:
Wat nu als de (interne) opdrachtgevers en de projectleiders het nut en noodzaak van een vroegtijdige op vertrouwen gebaseerde dialoog niet zien?
Wat gebeurt er wanneer de (interne) opdrachtgevers en de projectleiders door directie en bestuur niet worden aangemoedigd en afgerekend op het bouwen van een vertrouwenswaardige relatie met de omgeving? Dan rest voor de omgevingsmanager slechts het gladstrijken van de plooien die de rest van de organisatie veroorzaakt. De les is daarmee dat de regievoerders van de organisatie moeten staan voor een missie en visie waarin de gewenste relatie met de omgeving is beschreven (en in strategieën is geoperationaliseerd).
Een andere vraag is waar, en op basis van welke informatie en door wie in de organisatie beslissingen worden genomen? Vindt er een integrale afweging plaats, waarin naast de traditionele inhoudelijke, juridische en financiële aspecten ook ruimte is voor het meewegen van bijvoorbeeld de belangen en beloftes aan stakeholders?
Weer een andere vraag is hoe wordt bepaald wie met wie praat. Is dat de hiërarchie of worden de beschikbare kwaliteiten optimaal benut?
Tot slot in deze opsomming: welke competenties moeten in de organisatie worden ontwikkeld om de omgevingssensitiviteit van de hele organisatie te liften? Wordt deze uitdaging ook door HRM opgepakt en wordt HRM daar op afgerekend?
Al deze vragen kunnen slechts leiden tot één inzicht. Er is veel meer nodig om de License to Grow[1] van een organisatie veilig te stellen, dan slechts het aanwijzen van een omgevingsmanager of het wijzigen van de organisatie- of projectstructuur. SOM is een organisatiecompetentie!
Maar hoe bepaal je wat er nodig is om SOM zorgvuldig te verankeren? Dit vraagt zowel om het faciliteren van het gesprek in de organisatie over ‘wat voor organisatie willen we zijn’: hoe belangrijk is het wederzijds vertrouwen tussen ons en onze omgeving, en waarom? Maar het vraagt ook om een systematisch aanpak: een zorgvuldige, interactieve diagnose. Het achterhalen van de kracht van de dialoog van de organisatie, maar ook het achterhalen van de zwaktes. Het systematisch ordenen van deze kwaliteiten, het laten zien wat er nodig is om het belangenmanagement in de organisatie verder te professionaliseren. Daarmee wordt het verankeren van SOM ook een organisatiekundige opgave, een veranderopgave die per organisatie anders zal moeten worden vormgegeven. Met deze constatering gaat SOM de volgende ontwikkelingsfase in, wordt het gedachtegoed en het vakmanschap weer meer volwassen.
[1] License to Grow, naar analogie met License to Operate, duidt dat het hebben van alle vergunningen, het verkozen zijn, niet genoeg is om de toekomst van een organisatie veilig te stellen. De mening van de omgeving bepaalt in toenemende of er toekomst is voor de organisatie en of er ruimte is voor die organisatie om zich te ontwikkelen.
Auteur: Marc Wesselink
De Mutual Gains Approach is dé basisfilosofie voor omgevingsmanagement, gericht op het voorkomen van onnodige problemen met stakeholders, het oplossen van conflicten met stakeholders en het gelijktijdig versterken van het onderling vertrouwen. Deze vorm van omgevingsmanagement noemen we Strategisch OmgevingsManagement (SOM). Maar hoe veranker je een op het versterken van vertrouwen gebaseerde manier van werken zodanig in de organisatie, dat de organisatie ook waar kan maken wat ze belooft en niet meer belooft dan het waar kan maken?
Het kan immers niet zo zijn dat gedurende een project van alles wordt beloofd aan stakeholders om het projectresultaat veilig te stellen, maar dat de organisatie feitelijk niet in de belangen van de stakeholder geïnteresseerd is. Dat de geest én de letter van de overeenkomst niet met overtuiging worden nageleefd. En daardoor in andere trajecten de belangen van die zelfde stakeholders worden genegeerd. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Wantrouwen van de omgeving in de organisatie kan de organisatie, inclusief directie en bestuur fataal worden. Het kost veel tijd, heeft negatieve impact op het resultaat en leidt tot gefrustreerde relaties die in de volgende ontmoeting hun tol zullen eisen.
Wat is er dan wel nodig? Het antwoord is duidelijk: maak van omgevingsmanagement een organisatiecompetentie!
De oude manier van werken volstaat onvoldoende: het aanwijzen van een omgevingsmanager die als inspirator en olieman langs de projecten loopt, is onvoldoende om structureel aan vertrouwen te bouwen.
De nieuwe manier van verankeren moet antwoord geven op de volgende vragen:
Wat nu als de (interne) opdrachtgevers en de projectleiders het nut en noodzaak van een vroegtijdige op vertrouwen gebaseerde dialoog niet zien?
Wat gebeurt er wanneer de (interne) opdrachtgevers en de projectleiders door directie en bestuur niet worden aangemoedigd en afgerekend op het bouwen van een vertrouwenswaardige relatie met de omgeving? Dan rest voor de omgevingsmanager slechts het gladstrijken van de plooien die de rest van de organisatie veroorzaakt. De les is daarmee dat de regievoerders van de organisatie moeten staan voor een missie en visie waarin de gewenste relatie met de omgeving is beschreven (en in strategieën is geoperationaliseerd).
Een andere vraag is waar, en op basis van welke informatie en door wie in de organisatie beslissingen worden genomen? Vindt er een integrale afweging plaats, waarin naast de traditionele inhoudelijke, juridische en financiële aspecten ook ruimte is voor het meewegen van bijvoorbeeld de belangen en beloftes aan stakeholders?
Weer een andere vraag is hoe wordt bepaald wie met wie praat. Is dat de hiërarchie of worden de beschikbare kwaliteiten optimaal benut?
Tot slot in deze opsomming: welke competenties moeten in de organisatie worden ontwikkeld om de omgevingssensitiviteit van de hele organisatie te liften? Wordt deze uitdaging ook door HRM opgepakt en wordt HRM daar op afgerekend?
Al deze vragen kunnen slechts leiden tot één inzicht. Er is veel meer nodig om de License to Grow[1] van een organisatie veilig te stellen, dan slechts het aanwijzen van een omgevingsmanager of het wijzigen van de organisatie- of projectstructuur. SOM is een organisatiecompetentie!
Maar hoe bepaal je wat er nodig is om SOM zorgvuldig te verankeren? Dit vraagt zowel om het faciliteren van het gesprek in de organisatie over ‘wat voor organisatie willen we zijn’: hoe belangrijk is het wederzijds vertrouwen tussen ons en onze omgeving, en waarom? Maar het vraagt ook om een systematisch aanpak: een zorgvuldige, interactieve diagnose. Het achterhalen van de kracht van de dialoog van de organisatie, maar ook het achterhalen van de zwaktes. Het systematisch ordenen van deze kwaliteiten, het laten zien wat er nodig is om het belangenmanagement in de organisatie verder te professionaliseren. Daarmee wordt het verankeren van SOM ook een organisatiekundige opgave, een veranderopgave die per organisatie anders zal moeten worden vormgegeven. Met deze constatering gaat SOM de volgende ontwikkelingsfase in, wordt het gedachtegoed en het vakmanschap weer meer volwassen.
[1] License to Grow, naar analogie met License to Operate, duidt dat het hebben van alle vergunningen, het verkozen zijn, niet genoeg is om de toekomst van een organisatie veilig te stellen. De mening van de omgeving bepaalt in toenemende of er toekomst is voor de organisatie en of er ruimte is voor die organisatie om zich te ontwikkelen.
Auteur: Marc Wesselink